Простая задачка из корпоративной жизни: включены два отдела, договариваться не умеют, ругаются. Знакомая переписка в чатике: «Коллеги…» - и дальше жуть, кровища и натянутая улыбка, спасибо-заранее, чмоки в этом чате. Договориться между собой может только директор. А в компании четыреста человек, на минуточку. Поэтому у него восемьдесят шесть непрочитанных сообщений и совещание в семь вечера, а обычный вопрос между двумя отделами поднимается наверх так, будто речь идёт о запуске ядерной ракеты: нужны согласование, резолюция и человек, который лично позвонит другому человеку. Иначе не работает.
Пруфов много, результата нет
При этом все заняты, все устали, у всех пруфы-пруфы-пруфы. По-нормальному переводя - доказательства, что свою часть каждый сделал. Вот письмо, вот задача, вот скриншот: «Я же говорил, я предупреждал ещё во вторник». Удивительная способность компании - произвести тонну доказательств собственной правоты и одновременно не произвести результат.
Постепенно люди учатся именно этому: написать так, чтобы потом можно было предъявить. Поставить в копию всех, кто пригодится при разборе полётов. Получить подтверждение, что мяч теперь на чужой стороне. Дальше можно выдохнуть - формально своя работа сделана. Только задача всё ещё стоит.
«С ними невозможно работать»
Эта фраза цепляет меня особенно. После неё хочется спросить: а когда вы последний раз разговаривали с ними до того, как всё загорелось? Вы знаете, что происходит с вашим «маленьким срочным запросом» по ту сторону экрана: кому ради него придётся отменить другую работу, чьему клиенту потом объяснять задержку? Или у вас за стеной просто «эти»?
«Эти» из финансов. «Эти» из маркетинга. «Эти» из IT - снисходительно так. У «этих» нет имён, обстоятельств и нормальных причин, зато есть врождённое желание испортить вам рабочий день. В своём отделе вы знаете: у Маши сегодня закрытие месяца, у Сергея два человека на больничном, а вот этот вопрос лучше сразу нести Олегу - он разберётся. В соседнем отделе таких подробностей нет: там коллективный персонаж «они опять тормозят».
Чем дольше отделы живут в таком режиме, тем больше сил уходит на защиту территории: поставить начальника в копию, зафиксировать отказ, написать так, чтобы потом не подкопались. И вот уже талантливые взрослые люди полдня составляют письмо, задача которого - пережить служебное расследование. А клиент ждёт.
В пятницу собрали плот, в понедельник снова поругались
Можно устроить тимбилдинг - будет прекрасная фотография, где все держат друг друга за плечи. В понедельник те же люди снова напишут: «Это чужая зона ответственности». В пятницу они вместе собирали плот. В понедельник у них снова разные планы, непонятные сроки и задача, которую никто толком не принял.
Сам по себе хороший совместный день полезен: люди познакомились, посмеялись, узнали друг друга. Дальше нужно разобраться, как им вместе работать. Кто имеет право обещать клиенту срок? Кто подтверждает, что ресурсов хватит? Что считается принятой задачей? Куда идти, когда два срочных запроса одновременно требуют одного и того же специалиста? Без таких договорённостей понедельник быстро съедает всю пятничную дружбу.
Коллеге же никуда не деться
Рабочие связи внутри компании нужно строить так же внимательно, как отношения с важными клиентами. Вы ведь вряд ли станете писать ключевому заказчику: «Кароче, Склифосовские, читайте внимательно предыдущее письмо». А коллеге - запросто, ему же никуда не деться. Хотя именно от этого коллеги может зависеть, выполните ли вы обещание заказчику.
Попробуйте вспомнить, сколько внимания вы уделяете внешнему контакту: уточняете ожидания, выбираете время для звонка, объясняете контекст, проверяете, правильно ли поняли друг друга. А внутри компании вся эта работа иногда заменяется фразой «ну мы же взрослые люди, сами должны понимать». Должны-то должны, но понимают каждый своё: для одного «срочно» - до обеда, для другого - на этой неделе; для одного «посмотри, пожалуйста» - просьба высказать мнение, для другого - поручение всё переделать. Потом оба искренне удивляются. О том, как эти разрывы в ожиданиях накапливаются между отделами целиком, я подробнее разбирал в статье «Кросс-функциональные разрывы: почему отделы не слышат друг друга и как это чинить словами».
С чего я бы начал
С первого - или даже одного - застрявшего вопроса. Посадил бы рядом людей, которые передают друг другу работу, без презентации на сорок слайдов: можно и в зуме, с фасилитатором (это я, на минуточку, в этой картине мира). Взял бы конкретную задачу - ту самую, по которой уже есть прекрасная переписка на три экрана и никакого движения - и предложил бы восстановить, что произошло:
- Что именно нужно было получить?
- Что передали следующему человеку?
- Какой ответ получили?
- В какой момент ожидания разошлись?
- Какого решения или ресурса сейчас не хватает?
Тут главное - не провалиться в очередное «а вот вы всегда». Это мы сегодня не починим. Давайте разберём этот заказ, этот документ, эту задержку. А затем договоримся о четырёх вещах:
- Что тебе от меня нужно, чтобы ты смог продолжить? Какие данные, документы, решения - «пришлите нормально» пока слишком туманно, нужна конкретика.
- Какого срока ты реально можешь придерживаться с учётом текущей загрузки? Если срок не подходит, это лучше узнать сейчас, пока ещё можно изменить объём работы, приоритет или обещание клиенту.
- Как я узнаю, что ты взял задачу? Сообщение в общем чате могли увидеть десять человек - нужен явный ответ конкретного человека.
- Что делаем, если не успеваем? Кому сообщаем, насколько заранее и кто помогает выбрать между конкурирующими задачами?
Лучше договориться об этом до пятницы 18:55.
Иногда придётся менять решения
Ответы могут оказаться неудобными. Возможно, выяснится, что работы на троих, а человек один. Или что два руководителя требуют противоположного. Или что отдел продаж обещает сроки, которые производство никогда не подтверждало. Тогда нужно менять сами решения: вежливость здесь не поможет.
Фасилитатор может помочь людям услышать друг друга, разобрать противоречия и зафиксировать договорённости, но дополнительный сотрудник от этого в комнате не материализуется, и конфликтующие приоритеты сами себя не расставят - здесь нужна работа руководителей. Зато станет понятно, какое именно решение от них требуется, вместо бесконечного «ну сделайте уже что-нибудь, они опять не могут договориться».
После встречи стоит коротко записать: кто делает следующий шаг, к какому сроку, что ему для этого нужно и когда он сообщит о проблеме. А потом вернуться к этой договорённости и проверить на следующей задаче: стало проще, меньше уточнений, получилось обойтись без звонка директору? Если нет - посмотреть, где снова застряли. Если ваша команда регулярно упирается в такие разрывы, у меня есть корпоративные тренинги по деловой коммуникации, где мы разбираем именно эти застрявшие процессы на реальных кейсах компании.
А если директор выключит телефон?
Попробуйте посчитать, сколько раз за неделю вам пришлось лично мирить отделы и проталкивать задачи между ними, сколько часов съело это посредничество. К вам приходят за решением, которое действительно можете принять только вы, или за вашим авторитетом - чтобы соседний отдел наконец ответил? Это разные ситуации: во второй ваша должность постепенно превращается в круглосуточную службу доставки чужих просьб. И что случится с работой, если вы на две недели выключите телефон?
FAQ
С чего начать, если застрявших вопросов между отделами сразу несколько?
Возьмите один, самый дорогой по деньгам или репутации, и разберите его полностью: от исходного запроса до момента, где всё встало. Остальные подождут - попытка чинить сразу всё обычно заканчивается общим совещанием ни о чём.
Что делать, если сам директор поощряет решать вопросы через него, а не напрямую?
Это отдельный разговор именно с директором: спросить, какие вопросы он хочет видеть лично, а какие готов делегировать при наличии чётких правил. Без этого разговора любые договорённости между отделами будут упираться в привычку «на всякий случай спросить наверху».
Нужен ли внешний фасилитатор, или можно разобрать конфликт своими силами?
Можно своими силами, если у ведущего встречи нет личной заинтересованности в исходе спора и обе стороны ему доверяют. Если ведущий сам из одного из конфликтующих отделов, стороны часто додумывают скрытую повестку, и разбор превращается в ещё один раунд выяснения отношений.
Как понять, что письменная переписка уже превратилась в сбор доказательств, а не в решение задачи?
Самый простой сигнал - в переписке появляются копии руководителям «на всякий случай» и формулировки вроде «как и было сказано ранее». Если такое повторяется из письма в письмо, задачу пора переносить в разговор, а не продолжать переписку.
Сколько времени обычно занимает одна такая встреча-разбор?
От сорока минут до полутора часов на одну застрявшую задачу, если готовиться заранее: заранее собрать переписку, пригласить тех, кто реально принимал решения, а не всех причастных подряд.
Что делать, если после разбора договорённости снова не соблюдаются через месяц?
Вернуться к записанным договорённостям и проверить, что именно нарушилось: срок, формат подтверждения или объём работы. Чаще всего причина - недостаточно учтённая загрузка одной из сторон при исходной договорённости.
